ReDemokratisierung Podiumsdiskussion (26 05 2010)

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Podiumsdiskussion Organisationsplan: Erwartet uns eine Re-Demokratisierung der Universität Wien?

Veranstalter: Plattform universitäre Mitbestimmung (PLUM) an der Universität Wien

Es diskutierten:

  • Andrea BRAIDT (Senat der Universität Wien)
  • Veronika HELFERT (Vorsitzende der ÖH der Universität Wien)
  • Max KOTHBAUER (Universitätsratsvorsitzender der Universität Wien)
  • Rudolf VETSCHERA (Senat der Universität Wien)
  • Georg WINCKLER (Rektor der Universität Wien)
  • Wöckinger (Studentische Protestbewegung an der Universität Wien)
  • Karl ILLE (Moderation)

Die Diskussion bestand aus drei Runden: Eine Einleitungsrunde, wo jede Person am Podium ihre Position darlegen konnte, eine Diskussionsrunde am Podium und in eine Diskussion aller Anwesenden.

Im Folgenden eine Darstellung der Statements (ohne die letzte halbe Stunde, vielleicht kann das jemand ergänzen)

Runde 1: Einleitungsstatements

Veronika HELFERT (Vorsitzende der ÖH der Universität Wien)
  • Es ist bezeichnend, dass man sich heute direkt an den Rektor wenden muss, um etwas zu ändern und nicht an eingerichtete Gremien.
  • Bei der Evaluation des Organisationsplans wurden keine Studierenden befragt (bis auf einen während der ExpertInnen-Runde), obwohl sie einerseits als Studierende durch die Vorgaben des Organisationsplans (SPL) betroffen sind und andererseits als ÖH-Mitarbeitende direkt mit den Strukturen konfrontiert sind.
  • Das zeigt, dass man Studierende mehr als konsumierende denn als agierende Mitglieder sieht.
  • Im Online-Fragebogen wird nicht direkt abgefragt, ob es mehr direkte Mitbestimmung geben soll.
  • Es soll eine gleichberechtigte Mitbestimmung aller Kurien geben.
Wöckinger (Protestbewegung)
  • Einleitendes Zitat aus „Die Tante Jolesch“ von Friedrich Torberg, das klarmachen sollte, dass das UG2002 ein Autounfall ist, was Demokratisierung betrifft und wenn wir jetzt über den Organisationsplan reden dürfen wir nicht vergessen, dass wir den Bedingungen eines Universitätsgesetzes ausgeliefert sind, das Hierarchisch und Autokratisch ist und den Zielen einer Demokratisierung diametral entgegen steht.
  • Es braucht mehr demokratische Kontrolle der Leitungsfunktionen, sowohl auf der strukturellen als auch auf der finanziellen Ebene. Zu diskutieren ist: Wie diese Kontrolle möglich ist, obwohl es das UG 2002 gibt.
  • Der Senat ist vergleichsweise zahnlos gegenüber dem Universitätsrat und dem Rektorat.
  • Zitat aus dem Forderungskatalog im November zum Punkt Demokratisierung (…) Die Mindestforderung ist: Die Wiedereinführung der Drittelparität.
Georg WINCKLER (Rektor der Universität Wien seit 1999; nun in der dritten Amtsperiode)
  • widerspricht, das UG2002 als Unfall zu bezeichnen. Vorher war es noch schlechter, da Personal- und Budgetentscheidungen beim Ministerium waren („Antragsdemokratie“). Jede einzelne Anstellung musste genehmigt werden. Das UG2002 war daher wichtig, um Entscheidungen in die Universität zu bringen und das Ministerium von Mikroentscheidungen loszulösen. Beim Erstellen des UG2002 war dem Ministerium aber wichtig, dass es eine Letztverantwortlichkeit gibt hinsichtlich Fragen des Peronsals und der Finanzen; Rektorat und Unirat. Das UG2002 hat also zu einer Verbesserung im Vergleich zu früher geführt.
  • Beim vorliegenden Organisationsplan änderten wir die Fakultät- und Institutsstruktur, sodass es mehr Fakultäten als früher gibt.
  • Wichtig war uns außerdem, dass die Lehre über die SPLs und die Matrixorganisation ein eigenes Profil bekommt.
  • Aus dem Pechar-Bericht geht hervor, dass die Universität dieser Idee der SPLs positiv gegenübersteht und dass dies zu mehr Sichtbarkeit der Lehre geführt hat.
  • Zur Kommunikation: Die Universität Wien war früher schon fragmentiert, was die Kommunikation anbelangt. Eine Fakultät pflegte üblicherweise Kommunikation nur mit dem Ministerium und mit einzelnen Personen aus Nachbarfakultäten. Eine Kommunikation zwischen den Fakultäten gab es nicht. Zurück zur Gegenwart: Die Kommunikation Rektorat/Senat zu den Fakultäten soll funktionieren, da gibt es Nachholbedarf.
  • Bei der Implementierung der neuen Struktur war das System der Zielvereinbarungen wichtig. Es sollten Diskussionsprozesse der strategischen Entwicklung der Fakultäten geführt werden. Aus dem Bericht geht hervor, dass es intensiven Kommunikationsfluss zwischen Dekane und Mitarbeiterinnen sowie zwischen Rektorat und Dekane gibt.
  • Die Universität kann nur bei breiter und guter Kommunikation funktionieren.
Rudolf VETSCHERA (Senat der Universität Wien – spricht nicht für den Senat)
  • Bis jetzt wurde heute eine Diskussion über das UG geführt. Über Re-Demokratisierung wurde noch nicht gesprochen und über den Organisationsplan auch nicht viel.
  • Die Kernfrage des Organisationsplans ist: Wie werden die Aufgaben/Verantwortlichkeiten verteilt und dann wieder zusammengefügt?
  • Zur Verteilung der Aufgaben: Eine Matrixstruktur verwendet man aus Organisationstheoretischer Sicht dann, wenn man zwei Dinge mit komplexen Strukturen hat, die nichts miteinander zu tun haben. Haben Forschung und Lehre nichts miteinander zu tun? Es wurden bei Forschung und Lehre Parallelstrukturen geschaffen, eine Dualität, die vielleicht nicht dem Wesen einer Universität entspricht, der es um die Einheit von Forschung und Lehre geht.
  • Zur Zusammenfügung und damit zur Kommunikation: die beste Kommunikation nach Pechar-Bericht sind die Selbstgespräche der Subeinheitsleiterinnen, danach die zwischen Dekane und Subeinheitsleiterinnen und dann zwischen Subeinheitsleiterinnen und allen anderen. Wir sollten eigentlich bei komplexen und stark wissensgetriebenen Organisationen, wie die Universität eine ist, starke dezentrale Strukturen haben. Bei den mittelmäßigen Werten für gesamtuniversitäre ommunikation und Koordination (3,5 also Schulnote 3-minus, siehe Pechar-Bericht, S.30, Figur B12) diesbezüglich sollten im Rektorat alle Alarmglocken läuten. Es braucht mehr horizontale Kommunikationskultur.
  • Zur Verteilung von Entscheidungsstrukturen: In einer dynamischen Umwelt und wissensgetriebenen Prozessen sind autonome Entscheidungsstrukturen keine schlechte Idee. Es sollte daher eine Erhöung der Autonomie der Fakultäten diskutiert werden.
Andrea BRAIDT (Senat der Universität Wien)
  • Eine Demokratisierung muss es geben, weil es erstens ein Wert an sich ist, denn wenn wir nicht auf der Uni Demokratie lernen, lehren und praktizieren, wo dann? Und zweitens, weil es organisationstheoretisch dafür spricht.
  • „Professionalisierng des Managements“ das kann man dadurch erreichen, dass man die Planungsebenen gegenüber Entscheidungsebenen aufwertet. z.B. Studien- und Fakultätskonferenzen wählen ihre Vorsitzenden selbst und nicht: die SPL ist automatisch Leiterin der Studienkonferenzen. Außerdem muss man zwischen Management- und Fachkompetenzen unterscheiden.
  • „Wegfall der dritten Hierarchieebene“ hat zu großer Unzufriedenheit geführt. Das UG hat einiges gutes gebracht (wie bereits angesprochen), aber der Wegfall dieser Ebene (Abschaffung der Institutskonferenzen) war sicher nicht positiv.
    • Man sollte Gremien wie die Studienkonferenzen wieder vollwertig einrichten.
    • Die Terminologie der SUBeinheiten ist seltsam. Warum spricht man nicht von Instituten?
    • Das Dekanat wird bzgl. Kommunikation als schwarzes Loch gesehen.
  • „Mehr interdisziplinäre Zusammenarbeit“ bei/zwischen Forschung und Lehre. Beispiel: Gender-Studies-Studium hat Probleme, eine SPL-Zuordnung zu finden. Warum richtet man nicht ein Zentrum für Gender-Studies ein um die Kräfte zu bündeln und die Kommunikation zu verbessern?
Max KOTHBAUER (Universitätsratsvorsitzender der Universität Wien)
  • Man darf nicht erwarten, mit dem Organisationsplan die Schwächen des Gesetzes auszugleichen
  • Wie kam es zum Organisationsplan? Es geht um die Frage: Wie kann man gut forschen und lehren?
  • Das Gesetz sieht keine dritte Hierarchieebene vor.
  • Wir können heute Dinge leichter diskutieren, weil Dinge aufgebrochen sind.
  • Es ist nicht Larifari, dass es einen Entwicklungsplan gibt, der öffentlich ist und der beschreibt, wo die Fakultäten in Zukunft hinmöchten. Den gab es früher auch nicht. Diese Verschriftlichung war sicher nicht schlecht.
  • Das Gesetz macht Vorgaben und innerhalb derer müssen wir uns bewegen.
  • Wir haben einen Organisationsplan gemacht, doch leben müssen sie es, die Einrichtungen müssen wahrgenommen werden.
  • Wie die Aufteilung der Fakultäten aussehen soll, interessiert heute niemanden mehr. Ist das gut und fachlich adäquat?
  • Der Pechar-Bericht hat herausgebracht, dass die Kommunikation wichtig ist.
  • Wir haben ein Gesetz und innerhalb dessen können wir machen, was möglich ist.
  • Demokratie an der Universität: Kothbauer ist der Überzeugung, dass man nicht weit kommt, wenn man eine pro-Kopf-Abstimmung darüber macht, wohin Wissenschaft und Lehre gehen sollen.

Runde 2: Diskussion am Podium

Themen
  1. Kommunikation
  2. Dualität von Forschung und Lehre
  3. Was können wir konkret verändern?

Wöckinger (Proteste): Beratungsgremien haben nichts zu entscheiden, sie dürfen nichts umsetzen, deswegen findet man nur schwer Leute dafür und deswegen findet sich niemand, der die Einrichtungen „mit Leben ausfüllt“. Man sollte das ändern. Machen wir die Leitungsfunktionen rechenschaftspflichtig zu den einzelnen Gremien, z.B. SPL zur Studienkonferenz.

Helfert (ÖH): Wir sollten uns nicht nur auf die Ebene der Kommunikation konzentrieren, da entgeht uns Potenzial.

Braidt: Es wurde die Dichotomie zwischen Strategiefähigen Einheiten und Demokratisierung aufgemacht, doch ist das wirklich eine Entgegensetzung? Leute müssen für begrenzte Zeit Führung übernehmen. Niemand macht das gerne, weil es als Karrierehemmend wahrgenommen wird und de facto auch ist. Die Leiter sind oft überfordert, weil sie bei den Jahresgesprächen zu wenig Verhandlungsstärke und Kompetenzen haben. Schulungen dafür sind nicht verpflichtend sondern freiwillig. Hier würde Demokratie mit Strategie gut zusammenpassen.

Rektor: Dekan ist in einigen Punkten zur Rechenschaft verpflichtet, er muss z.B. Finanzbericht vorlegen. Es geht vorwiegend um die Praxis bestimmter Gruppen. In den 90er-Jahren war die Situation so, dass die Fakultät das gemacht hat, was alle Institute wollten und der Senat war weitgehend bestimmte von Fakultätsinteressen. Es war schwer, eine gesamt-universitäre Perspektive zu verfolgen. Konkret gab es in der Physik die Situation, dass die Theoretische Physik alles dominiert hat. Das ist heute geändert. Die Physik hat wissenschaftsadäquatere Strukturen und zählt zu den erfolgreichsten Fakultäten. Man kann also sagen, dass eine starre Institutsstruktur nicht das richtige war. Zum Thema der Humboldtschen Einheit von Forschung und Lehre: Diese Diskussion wird in allen europäischen Universitäten geführt. Jedenfalls ist in der Ordinarienuniversität die Lehre und besonders die fächerübergreifende Lehre zu kurz gekommen.

Vetschera: Die Ordinarienuniversität war nicht gemeint. Es geht darum: Versucht man den Eindruck zu vermitteln, dass Forschung und Lehre gegeneinander auszuspielen sind? Eine Matrixorganisation macht man genau dort, wo es zwei wiedersprechende Bereiche gibt. Man signalisiert damit einen Konflikt zwischen Forschung und Lehre.

Rektor: Man kann sich fragen, ob es sich tatsächlich um eine Matrixorganisation handelt. Im Wesentlichen geht es um die SPLs. Es ist gut, Interessen zu instutionalisieren und auf dieser Ebene Interessen auszutragen. Das ist die Idee der Demokratie. Ob das im Organisationsplan gelungen ist, kann man diskutieren, aber das war eine Bemühung.

Vetschera: Das Problem ist: Die Integration von Forschung und Lehre passiert erst ganz oben auf der Hierarchieebene. Der Interessensausgleich sollte weiter unten stattfinden und auf der Fakultätsebene sichtbarer sein. Man sollte nicht darauf angewiesen sein, dass alle gut miteinander können. Zur Föderalisierung von Strukuren: Viel ist schon vor Ort, also z.B. in den Fakultäten lösbar. Ein Vorschlag: Ein mehrjähriges Budget für die Fakultäten, damit diese tatsächlich strategische Entscheidungen treffen können. Denn momentan wird im Entwicklungsplan doch jede Professur reingeschrieben, die nachbesetzt wird, wenn jemand in Ruhestand geht. Strategisch ist das nicht. Strategien sollten einen groben Pinselstrich machen und nicht exakt alles ausformulieren.

Kothbauer: Die SPL war unser Werk. Und: Ja, überlegen wir mehrjährige Budgets oder Dekane. „Ich will etwas im Rahmen des Gesetzes“. Ein Betrieb kann keine demokratischen pro-Kopf-Abstimmungen machen.

Meldung aus dem Auditorium: Forschung sollte sich nicht auf Fokusgruppen beschränken, die niemals miteinander reden. Wir brauchen eine Plattform, wo alle sich beteiligen können.

Braidt: Es braucht eine Stärkung der dritten Ebene. Institute sind soziale Systeme, mehr noch: kleine Firmen. Institutsleiter müssen die Arbeiter koordinieren und hierbei haben sie viele Freiheiten. Die Frage ist, ob sie auch kompetent dafür sind. Man braucht zu Fragen der Partizipation mehr Vorgaben im Organisationsplan und weniger Wildwuchs. Man muss die heterogene Situation an der Universität berücksichtigen (Geisteswissenschaften und Naturwissenschaften haben unterschiedliche Formen der Kooperation), aber man sollte auf der Subeinheitsebene mehr vorgeben.

Rektor: Der Organisationsplan ist nur 10 Seiten lang. Wir wollten eine schlanke Vorgabe und wollten es den Fakultäten überlassen, wie sie die Binnenorganisation vornehmen. Die interne Situation sollte in der Fakultätskonferenz besprochen werden. Wir haben nur vorgegeben: Wenn sich intern etwas ändert, dann bitte nur Anfang des Jahres. Die Physik hatte zum Beispiel 2006 eine intensive interne Diskussion und hat dadurch ihre Strukturen umgestellt.

Wöckinger: 3 Fragen: Von welcher Ordinarienuniversität ist hier die Rede? An den Rektor: Sind die Studierenden Angehörige einer Universität? Wie werden Sie sich zu Wort melden, was die drohenden Budgetkürzungen betrifft? Sie sind verantwortlich für die größte Universität Österreichs.

Rektor: Ja, Studierende sind Angehörige einer Uni, die nicht in einem Beschäftigungsverhältnis sind. Im Juni wird mit dem Ministerium über Budget gesprochen.

... der Rest der Diskussion (approx. 30 Minuten) fehlt.