Organisationsplan Eval Zusammenfassung

Aus /bin - basisgruppe informatik - wiki
Wechseln zu: Navigation, Suche

Zusammenfassung des Endberichts des Evaluationsplans

Ein paar interessante Ausschnitte aus dem Endbericht (Zugang mit UNET-Account möglich).

Großteils Copy- und Paste. Eigene Anmerkungen mit AKA gekennzeichnet.

aus der Online-Survey (Sept-Okt 2009)

  • akademische Personal: 5816 Personen
  • allgemeines Personal: 2295 Personen
  • Beteiligung des akademischen Personals: 16,3%
  • Beteiligung des allgemeinen Personals: 23,3%
  • Gesamtbeteiligung: 18,3%

Einstellung zum UG 2002

Im Endbericht werden u.A. folgende Thesen, basiert auf den Ergebnissen der Befragung, formuliert (S.9-11):

  • Je „hierarchisch höher stehend“, desto positiver: WissenschafterInnen, die hierarchisch höher stehen, älter sind, und über unbefristete Anstellungsverhältnisse verfügen, stehen dem UG 2002 tendenziell positiver gegenüber. Jüngere WissenschafterInnen, die sich erst etablieren müssen und befristete Anstellungsverhältnisse aufweisen, sind dem UG 2002 gegenüber kritischer eingestellt. Männliche Wissenschafter sind stärker positiv eingestellt als weibliche Wissenschafterinnen.
  • Je „internationaler“, desto positiver
  • Bei den Disziplinen sehen die Technischen Wissenschaften und Rechtswissenschaften das UG 2002 am positivsten, der Befund der Natur- und Sozialwissenschaften fällt hingegen sehr kritisch aus.
  • Auf Basis der Interviews kann man vermuten, dass sich viele Kritikpunkte zum Organisationsplan streng genommen auf das UG 2002 beziehen.

Organisations- und Entscheidungsstrukturen

Positiv:

  • Einrichtung von Forschungsplattformen
  • die Möglichkeit einer von der Fakultät selbst gewählten Binnengliederung der Organisationseinheiten
  • Funktion (Aufgabenspektrum) der StudienprogrammleiterInnen (SPL)

Negativ:

  • gesamtuniversitäre Koordination und Kommunikation
  • Funktion (das Aufgabenspektrum) der SubeinheitsleiterInnen (AKA: d.h. InstitutsleiterInnen)
  • Funktion (das Aufgabenspektrum) der DekanInnen beziehungsweise ZentrumsleiterInnen

Eine Stärkung der Rolle von DekanInnen/ZentrumsleiterInnen wird mehrheitlich kritisch gesehen. Und besonders kritisch würde hier eine Stärkung der Rolle des Rektorats aufgenommen werden.

Als am wenigsten zufrieden stellend geregelt beurteilen die WissenschafterIn- nen allgemein folgende drei Beziehungsachsen: SPL und Rektorat; SubeinheitsleiterInnen mit anderen SubeinheitsleiterInnen derselben Fakultät (desselben Zentrum); und – abge- schlagen – SubeinheitsleiterInnen und Rektorat. Differenziert für DekanInnen, Subeinheits- leiterInnen und SPL wird ebenfalls jeweils die Beziehungsachse DekanInnen/Zentrums- leiterInnen und DekanatsdirektorInnen/LeiterInnen der Büros der Zentren als am zufriedenstellendsten geregelt wahrgenommen.

Profilbildung der Uni Wien durch den Organisationsplan

"WissenschafterInnen benennen hier an erster Stelle die „Matrixstruktur von Forschung und Lehre“ (gleichbedeutend mit einer tendenziell voneinander unabhängigen Organisation von Forschung und Lehre); danach folgen: das Schwergewicht auf Forschung; das Schwergewicht auf Lehre; und zuletzt der Grundsatz der Einheit von Forschung und Lehre." (S.11)

AKA: Zur Matrixstruktur siehe hier.

Kommunikationsstruktur

  • WissenschafterInnen sehen die Kommunikationsflüsse innerhalb der Subeinheiten tendenziell als ausreichend, hingegen mit dem Rektorat als tendenziell nicht ausreichend.
  • Jahresgespräche und Zielvereinbarungen: Die wichtigste Funktion für Zielvereinbarungen besteht darin, Aufmerksamkeit auf wichtige Themen zu lenken, sie werden grundsätzlich als ein gutes Instrument zur Steigerung der Qualität in Forschung und Lehre gesehen.
  • Aus Sicht der WissenschafterInnen sind sowohl die Fakultäts- als auch die Studienkonferenzen ein wichtiges Beratungsgremium, wobei die Zustimmung zu den Studienkonferenzen noch höher ausfällt. Fakultätskonferenzen tagen am häufigsten zweimal im Semester, Studienkonferenzen hingegen tendenziell einmal.

SPL

WissenschafterInnen sprechen sich mehrheitlich für eine Kompetenzaufwertung von SPL aus. An erster Stelle steht dabei, dass den SPL die vertraglich festgelegte Lehrverpflichtung aller Lehrenden einer Studienrichtung bekannt sein sollte. Danach folgt, dass SPL künftig systematischer in die Curriculargestaltung seitens des Senats eingebunden werden sollten. Mehrheitliche Zustimmung erhält auch, dass SPL in die Ausschreibung und Personalauswahl von Gast-Lehrprofessuren eingebunden sein sollte. (S.14)

aus den ausgewählten ExpertInnen-Interviews

  • Die Situation des Rektors – früher „oberster Repräsentant“ der Universität gegenüber dem BMWF – wird jetzt in einer „Mittelposition“ gesehen, einerseits als Repräsentant der Universität nach außen, andererseits als „Behörde“, die der Universität gegenüber steht. (D13) Universitäre Strukturen seien, hinsichtlich eines strengen hierarchischen Gefälles, nicht vergleichbar mit der Struktur einer Firma, denn die Leistung der Universität bestehe in den Einzelleistungen ihrer MitarbeiterInnen. Die Leistungen liegen auf anderer organisatorischer Ebene, die unterstützt werden muss. (D10) Bestimmte Mitbestimmungsformen haben abgenommen zugunsten zentraler Entscheidungsprozesse. Ob es gelingen wird, andere Ebenen einzubinden, ist von Rektorat und Dekanaten abhängig. (D12
  • In der Geschäftsaufteilung läuft viel zu viel beim Rektor zusammen.
  • Das schöne Wort Vereinbarung ändert nichts daran, dass es ein Gefälle gibt.“ (D15) Auch werden Organisationseinheiten „über einen Kamm geschoren“. Das Einbringen von Drittmitteln etwa sei nicht für alle Organisationseinheiten gleichermaßen steigerbar.
  • Beispielsweise die Fakultätskonferenz könne letztlich nicht wirklich verbindliche Beschlüsse fassen, denn die eigentlichen Entscheidungen werden auf der Linie Rektor-DekanInnen getroffen
  • Nicht nur die Mitbestimmung des Mittelbaus, sondern auch die der ProfessorInnen (Senat, Fakultät) sei abgeschafft worden; das wird nicht als Betriebsunfall, sondern als Ziel des UG interpretiert. Problem: Da es nun keine geregelte Form einer Willensäußerung von unten nach oben gibt, nehme die Bedeutung persönlicher Kontakte (Antichambrieren) zu.
  • Negativ wird erlebt, dass es keine „Kündigungskultur“ an der Universität gebe. Befristungen wirken sich bei der Bestellung „guter Leute“ negativ aus, Stellen werden dadurch unattraktiv.
  • Leistungsorientierung wird einerseits begrüßt, andererseits stehe man der Durchdringung der Universität mit betriebswirtschaftlichem oder pseudo-betriebswirtschaftlichem Denken kritisch gegenüber. Auch wenn real durchaus „positive Konsequenzen“ gesehen werden, wäre es dem Geist einer Universität entsprechender, könnten diese „positiven Konsequenzen“ auf andere Art erreicht werden.
  • Das UG habe entscheidungsbefugte Gremien reduziert; es gebe zwar mehr Gremien als früher, die haben aber nichts mehr zu entscheiden. Daher finde man kaum Mitglieder für diese Gremien (vor allem unter den Studierenden).
  • Mobilität, Regelstudienzeit hängen unmittelbar mit den Finanzierungsmöglichkeiten der Studierenden zusammen.
  • „Monokratischer Aufbau“ der Universitäten: Die vom UG 2002 vorgegebene Struktur ziehe sich über den Organisationsplan nach unten durch. Es funktioniere eigentlich relativ gut, „nicht wegen des Organisationsplans“, sondern „trotz des Organisationsplans“. Der monokratische Aufbau sowie der Organisationsplan funktionieren, „wenn alle Beteiligten vernünftig sind“. Man sollte von einem Regelwerk allerdings erwarten können, dass es auch funktioniert, wenn nicht alle Beteiligten vernünftig sind, dass es einen gewissen Schutz gegen Nicht-Vernünftigkeit biete. (S1)
  • ProfessorInnen, noch mehr aber Mittelbau, seien mehr „Objekt“ von, als „handelndes Subjekt“ in Vorgängen. Dieses Gefühl habe sich für viele verstärkt. In den jetzigen Strukturen können sich einzelne „mächtige Player“ besser durchsetzen als früher. Für diese Personen ist die „Autonomie“ eine Erweiterung ihrer Handlungsmöglichkeiten. Das traditionell besondere Prestige der Professoren ist etwas gesunken. Vorteil davon: Bestimmte Reformen können heute eher durchgesetzt werden. Der Nachteil: Das Gefühl, nicht so wirklich eingebunden zu sein. (S2) Der Senat sei nicht mehr identitätsstiftend. Die Möglichkeiten für den Nachwuchs, in die Universität „hineinzuwachsen“ und sich mit ihr zu identifizieren, haben sich verringert.